“In hun drang naar besparingen trekken bedrijven te vaak de kaart van de voorraadverlaging”, zo vindt de Nederlandse consultant Jeroen van den Berg: “Om logistieke optimalisering te bereiken, gaan we veel beter uit van een integrale aanpak”.

Jeroen van den Berg: “Terwijl dat helemaal niet de beste oplossing hoeft te zijn. Immers, acties in de richting van voorraadverlaging kunnen de kosten voor warehousing en transport behoorlijk uit de pan doen swingen. Binnen de bestaande logistieke modellen als JIT en Lean wordt dat aspect gemakshalve ‘vergeten’. Ik voorspel dan ook dat de trend van voorraadverlaging snel zal verdwijnen en plaats zal maken voor een integrale aanpak die alle beschikbare gegevens binnen én buiten het warehouse in rekening brengt. Uit studies blijkt dat best-in-class bedrijven op dat vlak in staat zijn om een betrouwbare servicegraad af te leveren tegen zo’n twintig tot dertig procent lagere logistieke kosten dan het doorsnee bedrijf. Voor de meeste ondernemingen valt er dus wel degelijk nog een behoorlijke kostenbesparing te realiseren. ”

Zelfkennis, het begin van alle wijsheid

Om te weten welke verbeteringsinitiatieven interessant kunnen zijn voor je organisatie moeten we volgens Jeroen van den Berg in de eerste plaats uitzoeken in welke maturiteitsfase ons warehouse zich bevindt. Het boek maakt een onderscheid tussen vier verschillende fasen, die meteen ook de rode draad vormen doorheen het boek (zie figuur 1).

J. van den Berg: “Vooraleer je naar een volgende fase kunt evolueren, moet je eerst voldoende maturiteit bereikt hebben binnen de fase die daaraan vooraf gaat. Zo heb je best eerst alle processen op orde vooraleer je gesofisticeerde IT-systemen neerplant in je organisatie. Elke keer je een niveau stijgt, kun je een besparing van zo’n 10 procent realiseren. Om te weten hoe goed je bedrijf scoort in de verschillende maturiteitsfasen heb ik in het boek een vragenlijst toegevoegd. Op basis van die scores kun je tevens berekenen welk percentage besparing je binnen je organisatie kunt realiseren door integraal warehouse management te bedrijven. Het besparingspotentieel kan oplopen tot zo’n 30 procent.”

Transparantie creëren

Binnen bedrijven die een reactief warehouse management beleid voeren is de logistieke manager continu bezig met het ‘blussen van brandjes’. Een paar mensen weten hoe het magazijn functioneert en hebben een aantal workarounds om er elke dag toch maar weer voor te zorgen dat de goederen tijdig het magazijn verlaten. Het gaat hier om moeilijk beheersbare magazijnen die meestal maar een matige kwaliteit afleveren.

Een eerste verbeteringsslag is de evolutie naar een ‘effectief’ warehouse management. Dat houdt in dat het warehouse management wordt gestandaardiseerd: de organisatie wordt systematisch gestructureerd, er worden doelstellingen gezet en kosten- en performantieniveaus geïdentificeerd. Op die manier wordt day-to-day management makkelijker maar is er ook een analyse van de bottlenecks mogelijk.
Effectief warehousemanagement focust zich met andere woorden op de creatie van transparantie in het warehouse.

‘Integral Warehouse Management’ reikt een aantal methodologieën en technieken aan waarop we die transparantie kunnen bereiken. Jeroen van den Berg gaat daarbij uit van het principe ‘managen is meten’. Moderne warehouse management systemen zijn vandaag heel goed in staat om zeer gedetailleerde informatie over de activiteiten van het warehouse te halen om deze transparantie te creëren.
J. van den Berg: “Maar het creëren van transparantie is natuurlijk geen doel op zich. Wel krijgen we zo de mogelijkheid om processen te hertekenen, met name door het elimineren, combineren en verbeteren van bepaalde activiteiten in het warehouse. Het resultaat daarvan kan bijvoorbeeld zijn dat de productiviteit verbetert of dat het serviceniveau naar omhoog gaat.”

Nood aan next generation software

Als de processen op orde zijn, wordt het tijd om verdere optimaliseringen op het derde niveau te zoeken. Responsief warehouse management optimaliseert de productiviteit door een nog beter gebruik van de aanwezige resources (mensen, machines, magazijnruimte). Middelen om dit doel te bereiken zijn een doorgedreven capaciteitsplanning, wave management (het samenstellen van pickrondes, het bepalen van de taken en het toewijzen van medewerkers aan activiteiten) en task management (toewijzen van taken aan medewerkers via real-time communicatie, zijnde RF-terminals, spraakherkenning of pick-to-light). Om die in te vullen hebben we software met intelligente planning- en besturingsregels nodig, die zorgen voor een real-time antwoord op bepaalde gebeurtenissen. En daar knelt het schoentje. De functionaliteit binnen de beschikbare WMS-software is ontoereikend om die behoefte naar behoren in te vullen.

“Er bestaan weliswaar labour management systemen als add-on op WMS-pakketten om resources in te plannen. Maar mijns inziens missen die nog te veel functonaliteit die in next generation capaciteitstools onontbeerlijk zijn”, vindt Jeroen van den Berg: “Ik denk hierbij aan workload forecasting (nodig om de capaciteit tijdig in te plannen), workload fluctuaties tijdens de dag (‘s morgens kan bijvoorbeeld een grotere capaciteit vereist zijn dan ’s namiddags), vaardigheden van de medewerkers (niet alle taken kunnen door om het even welke medewerker worden uitgevoerd) en workload balancing (niet alle orders moeten per se op een bepaalde dag gebeuren). Enkel als we een goed inzicht hebben in die zaken kunnen we op een efficiënte manier het juiste aantal mensen voor de werklast inzetten, vermijden dat medewerkers zonder werk vallen of bepaalde activiteiten uitstellen tot na hun deadline. Die functionaliteit vereist geavanceerde technieken zoals die ook wel gebruikt worden door advanced planning & scheduling (APS) systemen, die vaak in productieomgevingen worden ingezet. ”

Wat betreft wave management hebben WMS-systemen het bijvoorbeeld moeilijk om de juiste prioriteiten te stellen als de werklast meer dan één à twee uur bedraagt. In het boek is een gesofisticeerd wave monitoring screen ontworpen waarmee de warehouse planner een beter zicht krijgt op de taken en hun urgentie. Tot vandaag hebben de WMS-pakketten maar heel rudimentaire schermen om de werklast en voortgang te monitoren.

Ook op het vlak van task management is de intelligentie in de huidige WMS-pakketten te beperkt. De moeilijkheid schuilt erin dat er een continue trade-off moet gebeuren tussen efficiëntie (nabijheid) enerzijds en urgentie anderzijds. Maar meestal wijzen WMS systemen orders toe op basis van ofwel urgentie ofwel nabijheid, een techniek die geschikt is voor sommige maar lang niet alle operaties. Andere WMS’en maken gebruik van een gesofisticeerde maar niet altijd effectieve methode. Zij kennen over het algemeen scores toe voor afstand en urgentie en op basis van die opgetelde scores worden opdrachten toegekend. Het is extreem moeilijk om de parameters in deze WMS’en te bepalen teneinde de juiste beslissingen te nemen. Beter zou zijn om gebruik te maken van de zogenaamde hiërarchische besturingsregel die in het boek beschreven wordt. Bij die methode wordt het warehouse opgedeeld in zones. Daarbij zal de eerstvolgende taak de meest dringende zijn in de zone waarin de picker zich bevindt. Als de picker zijn taak heeft voltooid, bijvoorbeeld het droppen van een pallet, zal het systeem de volgende beschikbare taak zoeken in de zone waar de pallet is gedropt. Op die manier worden dringende taken niet eindeloos overgeslagen en blijft het leegrijden toch accepteerbaar. Toch zijn er maar heel weinig pakketten die op die manier werken. Ook de dure pakketten doen het niet altijd beter.

Belangrijke klanten of user groups kunnen de WMS-leveranciers ertoe overhalen om de juiste functionaliteit in hun pakket op te nemen. Een andere mogelijkheid is om de beschikbare functionaliteit in het pakket creatief te gebruiken zodat er wel een logische volgorde in de prioriteitsverdeling komt. Een laatste mogelijkheid bestaat erin om responsief warehouse management op maat te laten ontwikkelen. Dat kan gebeuren door een WMS-leverancier, het eigen IT-departement of een externe partij. Aangezien met dit maatwerk aanzienlijke investeringen gepaard gaan, moeten we ons goed afvragen of de kosten wel opwegen tegen de baten.

Samenwerken loont

De laatste fase is die van het ‘collaboratieve’ warehouse management, waarbij de kunst erin bestaat om over de vier muren van het magazijn heen te kijken. Een betere samenwerking met andere partners – interne departementen, klanten en/of leveranciers – in de keten kan immers voor een nog betere performantie en bijgevolg kostenbesparingen zorgen. Let wel, een bedrijf is pas toe aan collaboratief warehouse management als het de interne operatie op orde heeft.

Collaboratief warehouse management stelt de service die het distributiecentrum aflevert in vraag. Sommige services zorgen voor een competitief voordeel, andere veel minder.

J. van den Berg: “Zo is een snelle verzending vooral voor spoedorders cruciaal. Voor gewone orders geldt dat niet altijd. We moeten beseffen dat hoge serviceniveaus en speciale verzoeken heel wat complexiteit aan de services toevoegen, waar de klant vaak niet extra voor wil betalen. We moeten dus proberen uit te vissen welke services van het grootste belang zijn voor onze organisaties.”

‘Integral Warehouse Management’onderscheidt drie mogelijke acties als antwoord op grillige servicepatronen binnen de organisatie. Deze acties hebben meestal niet zo’n grote impact op de services zelf maar wel op de logistieke kosten. Zij bieden dus een enorm potentieel om de supply chain performantie te verbeteren. De eerste mogelijke actie is om de orderprofielen te rationaliseren en zo de complexiteit van de services te reduceren. De tweede is om de responstijden van de services te verkorten of te verlengen. Zo zal een snellere service de veiligheidsvoorraden helpen te verlagen. Een langzamere service maakt dat weer een betere planning en uitvoering van de leveringen mogelijk. Tot slot kunnen we de pieken en dalen proberen te balanceren en de workload fluctuaties proberen in te dijken.
J. van den Berg: “In het boek leg ik een aantal technieken uit die ons helpen die acties uit te voeren, samen met enkele korte case studies die de zin van service alignment illustreren. Zo zijn Nederlandse snoepfabrikanten erin geslaagd om de fluctuaties in de vraag zo goed als te elimineren. Vroeger zakte de vraag ineen tussen januari en april. Door speciale promoties te voeren in die specifieke periode is de vraagcurve tijdens het jaar veel gelijkmatiger geworden.”

Vaak is het een moeilijke opdracht om andere departementen te overtuigen van het belang van samenwerking. Jeroen van den Berg stelt bedrijven tevens voor om een service portfolio te hanteren. Dat is een menu met alle beschikbare diensten en realistische tarieven, die worden doorgerekend aan de verkoops- en de inkoopfuncties. Op die manier wordt automatisch een grotere betrokkenheid van de andere departementen verkregen.

J. van den Berg: “Vooral private warehouses rekenen zelden extra kosten aan voor individuele services. Bijgevolg beschouwen andere departementen de warehousekosten als een vast gegeven. Zij focussen vanzelfsprekend op hun interne kosten en services, zonder daarbij de afweging te maken wat dat precies voor het warehouse of de supply chain betekent. Vanzelfsprekend leidt dit tot een grote inefficiëntie. Om het tij te doen keren moeten we onze prijszetting zo veranderen dat andere partijen en klanten gemotiveerd worden om zo te bestellen dat de totale supply chain kosten verlagen.”

Tot slot kan een andere supply chain structuur voor een grotere efficiëntie in de keten zorgen. ‘Integral Warehouse Management’ zoomt daarbij in op ‘virtual warehousing’, dat in bepaalde gevallen nieuwe perspectieven kan bieden. Virtual warehousing is met name geschikt voor organisaties die kleine orders willen leveren binnen een korte leadtime in een grote markt. Toch merkt Jeroen van den Berg op dat bij virtual warehousing de warehousing-kosten hoog kunnen zijn in vergelijking met die van een EDC. Die kosten moeten dus worden gecompenseerd door een hoger serviceniveau voor de klant en een betere vulgraad van de trucks. Dat verklaart meteen ook waarom virtual warehousing vooral in trek is in sectoren zoals hightech waar de logistieke kosten slechts een klein deel uitmaken van de totale logistieke kostprijs. Verder moeten we over genoeg transportvolume beschikken om (kleine) orders effectief te kunnen versturen. Dat is meteen ook de reden waarom ook logistieke dienstverleners interesse tonen in dit model.
J. van den Berg: “Over het algemeen zie ik dat er terug een tendens van centrale naar regionale DC’s plaatsvindt. Dat wijst er opnieuw op dat men zich stilaan losmaakt van de idee dat de voorraden per definitie zo laag mogelijk moeten komen te liggen. Maar natuurlijk verschilt het heel sterk van sector tot sector en van bedrijf tot bedrijf voor welke aanpak we het beste kiezen.”

Never ending story

Er zullen nog niet zo heel veel bedrijven zijn die alle fases van integral warehouse management volledig onder de knie hebben. “Toch mogen ook die niet op hun lauweren rusten”, waarschuwt Jeroen van den Berg. “De markt wijzigt continu en er komen nieuwe technologische evoluties. Die uitdagingen moeten we proactief proberen op te vangen en potentiële problemen in de kiem smoren.”

‘Integral Warehouse Management’ wil dan ook een raamwerk bieden waar bedrijven op kunnen terugvallen in hun continue zoektocht naar transparantie en samenwerking. Want enkel op die manier kan het warehouse voor langere tijd best-in-class blijven.

Bron: Denk Integraal